В предыдущей главе была описана система показателей (измерителей), которые необходимы для ориентации на интегрированном подходе к измерению, основанному на ценности, распространению ее по принципу «каскада» по всей организации. В ней приводится руководство для создания интегрированной схемы измерения и информации, которая помогала бы обеспечивать ценность для акционеров в контексте менеджмента, основанного на ценности. Компании, которые применяют это руководство, составят «каскадный» набор показателей (измерителей), основанных на ценности, и сбалансированную систему показателей.
В данной главе показано, как усовершенствовать управление ценностью и показателями деятельности. Ее цель - составить маршрутную карту, которая может быть использована на стадии внедрения системы, что составляет предмет следующей главы.
Поэтому в данной главе рассматриваются все компоненты системы управления показателями деятельности. Соответственно, ключевой вопрос формулируется следующим образом:

Компания из сферы финансовых услуг разработала радикальное новое видение. Она стремится добиться успеха за счет претворения в жизнь стратегии, основанной на генерировании значительного роста. Компания рассчитывает получить:
□ значительно больше клиентов;
□ больше продукции для новых и существующих клиентов путем перекрестных продаж.
Ключевая стратегия состоит в том, чтобы использовать свой колл-центр для построения идеальных отношений с клиентами за счет повышения качества обслуживания, чему будет способствовать современная база данных по управлению отношениями с клиентами. Такой подход означает переключение внимания колл-центра с решения проблем клиентов и работы с жалобами на управление взаимоотношениями для развития бизнеса.
Компания объявляет о своем новом видении с помощью 12 ключевых заявлений о стратегических намерениях или критических факторах успеха:
□ Повышение ценности активов с целью повышения фондового индекса.

Существуют четкие взаимосвязи между восьмью ключевыми компонентами бизнеса. Высокий уровень взаимной зависимости означает, что они могут бить приравнены к самостоятельным бизнес-системам. В результате чтобы такая «система» работала, все восемь компонентов системы должны взаимодействовать гармонично. С течением времени, по мере того, как меняется ориентация бизнеса, настройка между ними может нарушиться. Поэтому необходимо настраивать все компоненты системы заново - и это ключевой момент в управлении бизнесом.
Некоторые специалисты считают, что сама по себе «система» содержит потенциал конкурентного преимущества. Схемы измерения и информации недостаточны. Их необходимо поддерживать, например, за счет:

Основная задача состоит в том, чтобы связать ABC с системой сбалансированных показателей и экономической прибылью наиболее подходящим образом для каждого бизнеса. Это следует сделать так, чтобы ценность и факторы ценности можно было воспринимать и измерять с течением времени.
В последнем подразделе главы мы покажем, как получить некоторые параметры, которые затем передаются по «каскаду» внутри системы сбалансированных показателей. Как установить связь с «деревом» экономической прибыли? Она демонстрирует стандартное «дерево» экономической прибыли и то, как небольшая выборка измерителей ABC и системы сбалансированных показателей может быть связана с ключевым финансовым измерителем в рамках «дерева».

Придя к выводу, что менеджмент, основанный на ценности, поможет решить ключевые вопросы бизнеса, важно быстро продвинуться к стадии детального планирования претворения проекта в жизнь. Подразумевается, что уже было предпринято значительное усилие с целью определить необходимость в совершенствовании подхода к управлению показателями деятельности, и того, какие конкретно перемены следует предпринять. Соответственно, результаты подготовки должны быть уже готовы. Они состоят в понимании:
□ насущных проблем бизнеса, которые указывают на необходимость нового подхода;
□ того, что является «искусством возможного», и к чему стремятся ведущие компании;
□ проблем и выгод, которые ожидаются от нового подхода, по крайней мере, на высшем уровне;